第345章 放長線釣大魚的嘉谷國際

超級農業強國 第345章 放長線釣大魚的嘉谷國際

9月底，秦省關中平原。

秦省是我國最大的蘋果產區，產量占全國四分之一，全球每七個蘋果中就有一個產自此處。

與其他水果產地不一樣，這里沒有太多大規模的種植園，通常每家有幾畝果園、收獲幾百到上千斤蘋果，再種一些小麥過活。

和其他省份的農村一樣，上年紀的農民是耕種主力，他們沒什么銷售渠道，果子賣給商販是最直接、最普遍的銷售形式。

但一位叫陳琦的年輕人，頗有想法，之前蘋果市場好的時候，他借錢包下了一塊地建了一個蘋果種植園，想在果園里種出希望來。

然而，現實比理想要更殘酷。

果園遭遇過天災不說——對于這些靠天吃飯的弱者來說，老天爺不是青天大老爺，更像是一位惡作劇的頑童。

幾年過去了，他成了家，也解決了溫飽，然而貧困依舊橫亙在他眼前，讓他看不到希望——雖然能夠收獲品質最好的蘋果，但卻敵不過收購市場價格下滑的影響，全年利潤不到9000塊。貧困就如繩索，依舊纏繞在他的脖頸上。

主要是沒有銷售渠道。行情不好的時候，自然不必多說；行情好的時候，收購商又會壓價。其他果農手里沒有太多蘋果可賣，倒是無所謂，但他就很難受了。

享受到最大利益的，還是中間商。

他沒做過物流，只聽說成本最貴的部分是在最后一公里。

但他覺得，對于農產品來說，不僅僅有最后一公里，還有從田間地頭到運輸的最初一公里，也是限制他這樣的農產品生產者的“最初一公里”。

就拿蘋果來說，流通渠道環節比較多，在中間產生了多個價格持續抬升的層級，帶來了相當高的流通成本。

而一旦銷售端的價格起不來，各個環節就會向生產環節壓價，最終導致蘋果收購價格下滑，像他這樣的專業果農入不敷出，甚至因此致貧。

如果不是嘉谷國際商貿帶來了“市場”，他還得繼續忍受市場波動帶來的悲喜交集，并且在那種繞頸的緊迫下艱于喘息。

去年，嘉谷國際商貿進駐秦省，和當地代辦一起尋找水果貨源，陳琦的果園終于時來運轉了。

蘋果在樹上時就被下訂單，按整個果園定價；收獲季節，他們將各種規格、品相的蘋果一起收走，甚至自己雇人來采摘、包裝。

而對于散戶，嘉谷商貿也以高出市場5毛/斤的價格收購。

雖然不少打算囤積蘋果伺機高價出手的水果買手恨得咬牙切齒，但對于陳琦這樣的果農來說，無不奔走相告，笑逐顏開。

嘉谷商貿在秦省的冷庫最多可以存下3000多萬斤蘋果，是當地最大的冷庫之一。

在零下一度的環境里，即使去年收獲的蘋果依舊多汁甘甜。當然了，嘉谷商貿基本上也不會有水果需要儲藏這么久。

如今這是蘋果收購季，最忙時有200多人在這邊分揀蘋果、裝箱、入冷庫。

鄧朝是嘉谷國際商貿的副總之一，負責公司生鮮的采購運輸配送業務。

他看著紅彤彤的不斷被送入冷庫的蘋果，喜上眉梢。

和時令水果不同，蘋果是名副其實的大宗商品，它也有著更復雜、多向的流通，銷售周期更長。

但蘋果同樣存在著與其他水果甚至農產品一樣的通病——上中下游的利益分配嚴重不均衡，最上游的農戶飽受“生產之痛”。

承擔最關鍵角色的農戶生產者們，卻在利益分配上處于極度弱勢的地位，在整個產業鏈的利益分配占比不到10。更為可怕的一點是，這種長期存在的畸形利益分配關系問題，對于陳琦這種以種植蘋果為生的大批農戶來說，是無解的。

但這種無解的狀況，隨著嘉谷國際商貿的發展壯大和積極介入，迎刃而解。

農產品區別于工業產品的最大特征是鮮活性，保鮮儲藏不僅技術上困難，而且成本上居高不下，最后的儲藏環節損失不是一個小數字。

至于最慘的情形就是賣不出去了，對于工業品而言，市場不好，大不了減價處理；可農產品一旦過剩起來，只能眼睜睜地看著爛在庫里、爛在地里，因為遠距離運輸，運費都比農產品貴。

但對于嘉谷商貿來說，針對前者有初具規模的冷鏈物流網絡，針對后者有集團戰略投資的永惠生鮮超市和社區生鮮超市。

目前，嘉谷商貿在國內已經設有十余個大型冷庫中心，擁有70萬噸的冷庫容量。在國內冷鏈物流企業中，以絕對優勢占據第一位。

永惠生鮮超市得到嘉谷集團的戰略投資后，依靠嘉谷商貿的供應物流鏈布局，更是實現了大跨步發展，不僅早早走出了岷省，甚至進駐了首都，目前全國門店數量超過了100家。社區生鮮超市門店數也達到了60家。

因此從去年開始，嘉谷商貿開始啟動將消費端“最后一公里”和原產地“最初一公里”直連，極致精簡供應鏈的計劃。

今年，嘉谷商貿繼續深入推進訂單農業模式，以消除農產品種植生產端的不確定性，幫助小規模、離散化種植生產的農民更平穩對接大市場。

就目前來看，砍掉了中間商，農戶受益，嘉谷商貿受益，商超也受益，連消費者都受益——永惠超市的生鮮產品得益于大規模的采購和冷鏈儲存運輸，價格甚至能做到比菜市場還低。

而嘉谷商貿的低溫倉儲、運輸配送業務的毛利率高達60——國內冷鏈物流行業起步晚，近年來食品安全問題使得冷庫需求持續擴大，供不應求導致嘉谷商貿議價能力極強；而且冷庫運營屬于重資產行業，在發展初期區域性壟斷特征明顯。

簡單來說就是人無我有。

但只要一回想起嘉谷商貿對建設冷鏈物流的投入，鄧朝都覺得牙疼——也就是背靠嘉谷集團，錢多，能安下心來做好十年不掙錢的準備，放長線吊大魚，嘉谷商貿的冷鏈物流才有今天的規模。

別多想，即使有這樣的規模，嘉谷商貿還是虧損的——投入太大了。

而且因為在冷鏈物流上投入太大，導致在常規物流倉儲方面反而落后了——譬如糧食，常規物流就足夠用了。

但繼續自建常規物流倉儲的話，也太費時費力了，還不如收購整合市場上的同類企業——不像冷鏈物流，國內在常規物流倉儲上發展還是很快的。

剛這樣想著，他就接到了上頭老大鐘華志的電話：“老鄧，快回來商量怎樣吃狗大戶。次貸危機全面爆發了，集團在美國發了大財，我們有機會通過在危機中大筆買入便宜資產而補齊短板了！”